Можно ли сделать мужчину сильным и ответственным?
Да, вы можете сделать мужчину сильным и ответственным!
Но задача эта непростая. Что надо делать? Не мешать.
Он сам прекрасно освоится с ролью альфа-самца, если вы не будете ему постоянно напоминать о том, что сделать надо.
Пока мужчина не попросит у вас совета – не лезть к нему с рац.предложениями и замечаниями.
Я уже слышу гул недовольных голосов!
«Как же так! А моего всё устраивает!»
«Да ему ничего не надо, он лежит на диване и всё»
«Он привык, что ему надо обо всем напоминать!»
Женский разум так устроен, что мы обычно быстро переключаемся с одной мысли на другую. Можем даже думать три мысли сразу. Мужчина же решает только одну задачу в единицу времени. Это не ущербность, это основательность. Ему надо время, чтобы встать на новые рельсы.
Получается некоторая неувязка. Вы – женщина – быстро сложили с себя некоторые полномочия (например, менять шины по сезону). А он еще не взял на себя эти полномочия. Что же делать?
Ждать, надеяться и верить. Ну и иногда мягко (мягко!) намекать.
Приведу пример с шинами.
Вместо того, чтобы наматывать круги вокруг дивана с криками – «Срочно иди в гараж!» — вы бы лучше поговорили с мужем: «Вася, мне завтра ехать на другую половину города. Ты не знаешь, какой там прогноз? О, говорят, будут заморозки. Как думаешь, это безопасно – ездить по наледи на летней резине?»
Секрет успеха этой «операции» в том, чтобы вы говорили искренне. Если он сказал, что пока не опасно – то вы ему верите. Он для вас авторитет. Если он сказал – «Опасно», то вы спрашиваете: «И что же делать? Мне очень надо поехать, я не могу остаться дома».
Он может ответить: «Езжай на такси, а я послезавтра поменяю шины». И вы поедете на такси, и не будете упрекать его, что надо было раньше. Потому что никто не идеален. Муж только что принял решение, вы только что повели себя, как Истинная Женщина – доверили мужу решение мужской задачи.
Давайте подведем итог. Чтобы помочь мужу стать ответственным, вам надо:
- Не брать ответственность на себя.
- Верить в собственного мужа.
- Спокойно ждать.
- Научиться грамотно формулировать свои мысли.
Это может затянуться не на один месяц. Но когда вы прижметесь к сильному мужскому плечу и почувствуете, что рядом – Настоящий Мужчина, то сразу все ваши усилия будут оправданы.
Исключение из правил.
Есть мужчины, которые не готовы к ответственности. В их детстве была авторитарная мать, задавившая волю сына. Он привык подчиняться. В жене он так же искал «маму». О таком типе мужчин я писала в статье «Почему некоторые мужчины слишком сильно зависят от мнения женщины»
Я не исключаю, что и такие мужчины могут измениться. Но уровень стресса, который сопровождает эти изменения, просто зашкаливает.
Кроме того, по опыту знаю, что есть категория женщин, которые не хотят и не могут быть слабыми. Не всем это дано. Но и они находят своё счастье. Как раз рядом с мужчинами, которым не нужно быть сильными духом.
Но мораль всегда одна:
Разговаривайте со своим мужчиной! Не только про обед или путевку на курорт. Про его детство. Про его отношения с родителями. Про уклад в его семье. Про его любимых героев кино. Только так вы поймете, что у него в душе и сможете выработать единую стратегию развития, и его, и вашего.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Учения о психологической проекции
Фрейд называл наши неосознаваемые реакции с целью защититься от угроз термином “эго-защита”. Сейчас это называют просто “защитный механизм”. Фрейд рассматривал проекцию как механизм, призванный защитить нас от осуждения за наши “неприемлемые” мысли или чувства.
Юнг связывал проекцию со своей концепцией “тени”. Тень — это та часть, которую мы отказываемся идентифицировать как часть себя, потому что считаем ее неприемлемой и не “позитивной”.
За этой «тенью» может скрываться та наша часть, которая злится, грустит, обижается или чувствует свою уязвимость.
Естественно, все эти аспекты нас, по своей природе, также являются источниками большой пользы. Например, “позитивная” сторона гнева заключается в умении устанавливать и защищать личные границы, а грусть позволяет нам понять, где находится радость.
По Юнгу, проекция происходит тогда, когда мы не в состоянии принять свою «тень» и ее дары, притворяясь, что мы состоим только из “положительных” вещей. Чтобы зафиксировать и поддерживать такой образ себя, мы вынуждены создавать и постоянно поддерживать целую систему суждения себя и других, представляя других как козлов отпущения и источников негатива в нас.
Мелани Кляйн, одна из основателей теории психоанализа, развившая работу Фрейда, заметила, что проекция может заключаться не только в отрицании частей себя, но и в установлении связи с другими людьми, причем с обратной конотацией — с чувством, будто бы мы можем “присвоить” некоторые из их «полезных» качеств себе.
Чтобы понять, что это значит, достаточно взглянуть на позитивное проецирование. Например, когда ты проецируешь свое желание могущества на тех, кто очень успешен и могущественен по жизни, то ты, вероятно, подсознательно пытаешься “приклеиться” к их успеху, чтобы его “понахвататься” от них.
Что такое делегирование простыми словами
Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.
Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого
При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников
В процессе участвуют следующие лица:
- Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
- Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.
Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.
Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».
Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.
Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.
Делегирование на примере
Рассмотрим следующие примеры делегирования.
Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.
Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.
Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.
В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.
Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.
Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.
Избегание ответственности.
Еще один печальный результат избегания ответственности за выбор, который мы делаем — это психологическая отстраненность от результатов этого выбора.
Конечно, на каком-то уровне сознания мы можем отлично отдавать себе отчет в том, что наш выбор нечестен или аморален, но на поверхностном уровне мы отстраняемся от его последствий.
Очень ярко этот феномен проявился в исследовании проведенном Дэном Ариели по поводу того, как избирательно мы можем манипулировать своими моральными принципами.
В одном из исследований участники (студенты) получили задания, где их деятельность оценивалась определенным количеством баллов. Чем больше очков они набирали, тем большую плату получали за участие.
Фокус состоял в том, что участникам позволялось сообщать свои собственные результаты, и никто их не проверял. После оценки количества баллов выяснилось, что среднее реальное количество баллов оказалось ниже, чем предоставленное участниками в результате их собственных оценок. То есть участники завышали свои результаты с целью получения большего вознаграждения — врали.
Но самые интересные вещи обнаружились позднее. В ходе следующей стадии их попросили принести клятву на так называемом кодексе чести (которого не существовало в реальности) их университета, что они будут честны в оценках своей деятельности. В результате отчеты студентов стали куда более честными, несмотря на то, что их по-прежнему никто не проверял.
О чем говорит такой результат? Это означает, что если человек осознает связь со своей системой ценностей, то он действует совершенно по-другому, нежели в отрыве от нее.
Без этой связи мы всегда можем более свободно распорядиться границами наших моральных норм, договорившись с самими собой о том, что поступаем правильно и что жульничаем мы совсем самую малость, что никто не пострадает и так далее. Но как только мы начинаем отдавать себе отчет в том, что наше поведение затрагивает основы нашего внутреннего кодекса чести, мы начинаем действовать совершенно иначе, не делая себе поблажек. Ведь такие манипуляции разрушают ощущение цельности нашей картины мира, и мы немедленно это чувствуем и становимся честнее как с собой, так и с остальными.
Вернемся к нашим первоначальным рассуждениям о пути воина, но применительно к современному миру.
Еще 50 лет назад вы сражались с противником, нередко сталкиваясь с ним лицом к лицу, и вы реально видели результаты, вы видели смерть и полностью ощущали, что вы на войне — вы убиваете или убить могут вас.
Но сегодня вы можете уничтожать противника, находясь от него на значительном удалении путем нажатия кнопки, запускающей ракету. Когда вы можете уничтожить одновременно тысячи жизней, даже не видя смерти и мучений этих людей, понятие личной храбрости и ответственности за сделанный выбор становится чистой абстракцией.
В таких обстоятельствах вы можете так никогда и не ощутить последствий своих действий, и эта абстрактная отстраненность влияет на то, насколько легко вы способны нажать эту кнопку.
Я уверен, что положение дел, когда вы держите такую большую дистанцию между собой и результатами ваших действий, порождает одну из самых значительных проблем нашего времени — отсутствие чувства ответственности за сделанный выбор.
За счет современных средств коммуникации наш мир становится куда меньше, чем раньше, и он намного более виртуален, чем раньше, это значит, что решения, принимаемые вами, могут иметь очень большие последствия, но по причине отстраненности от них ответственность за эти решения может стать такой же абстрактной.
В этих обстоятельствах, когда мы не видим последствий своей деятельности, возникает огромный соблазн воспользоваться стандартной формулой, снимающей всякую ответственность: «я ничего не могу (не мог) сделать».
Мы бессознательно поддерживаем эту дистанцию в любых видах деятельности, ведь так куда проще, чем каждый раз делать все новый и новый выбор и сталкиваться с его последствиями.
Что такое проекция?
Психологическая проекция — это перенос чувств, эмоций и мыслей, которые нам не нравятся, на окружающих, без осознавания этого
Это механизм защиты, в соответствии с которым, каждый раз, когда ты испытываешь что-то, что тебе не нравится (негативные мысли, эмоции и пр.), ты воспринимаешь это как что-то исходящее извне, а не то, что происходит внутри тебя.
Фактически, это вредная привычка, которой ты потакаешь. И, возможно, это одна из самых распространенных людских привычек, о которых практически не говорят открыто
Проецированием занимаются практически все, но никто не говорит о вреде проецирования так, как о вреде курения, например.
Благо, каждый может перестать проецировать, если очень этого захочет. И, избавившись от этой привычки, человек не только перестанет играть в жертву, но и заметно улучшит отношения как с самим собой, так и окружающими.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента []. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Пять вопросов помогут выбрать задачу, которую следует делегировать
Способ второй: Продуктный подход
Очевидно, что если подчиненным удается свалить на босса решение задач, которые относятся к их компетенциям, это говорит о низком уровне технологической зрелости организации. Это отнюдь не камешек в огород генерального директора. Становление технологической зрелости — очень длинный путь, где ни одна организация не способна прыгнуть через несколько ступенек. Скорее всего и у вашей компании все впереди.
Когда мы — консультанты по управлению наблюдаем принятие руководителем на себя ответственности за решение проблем, не относящихся (условно) к стратегическому уровню управления — это весьма диагностично. Это говорит об отсутствии регламентированных или, по крайней мере, согласованных бизнес-процессов, о непонимании как подчиненными, так и самим руководителем целей работы, границ ответственности и показателей эффективности управленцев.
Проведите простой эксперимент: на очередной планерке попросите подчиненных несколькими предложениями описать на листе бумаги их основную роль в организации и ответить на вопрос: по каким критериям по их мнению вы — генеральный директор — оцениваете успешность их работы. Для чистоты эксперимента будет здорово, если вы уже подготовили собственное описание их ролей и показателей эффективности, также в письменной форме. Уверен, сравнение вашего видения с интерпретацией подчиненных станет для вас очень полезной пищей для размышлений.
Четко закрепить зоны ответственности и критерии для оценки эффективности управленца позволяет в наибольшей степени процессный подход к управлению. Описание бизнес-процессов выделяет продукт каждой операции, требования к которому также жестко заданы. Именно за такой продукт несет ответственность владелец процесса, а контроль обеспечивает либо внешний клиент, либо клиент внутренний — владелец следующей операции в цепочки бизнес-процессов, для которого данный продукт является ресурсом. Такое четкое разграничение ответственности стало бы идеальным механизмом пресечения обращения к генеральному директору по мелочам.
Однако мы знаем, насколько длительной и ресурсоемкой задачей является оптимизация бизнес-процессов с детальным описанием всех рабочих операций. Для некоторых организаций эта задача является неоправданно дорогой. А для многих бизнесов, находящихся на ранних этапах жизненного цикла, внедрение процессного управления следует признать преждевременным. Попробуйте вместо этого продуктный подход.
Продуктный подход получает значительное распространение в наши дни в силу простоты и отсутствия длительной стадии внедрения. Таким образом, он вобрал в себя часть лучших качеств подхода процессного, лишившись его трудоемкости, временных и финансовых затрат. Идея проста: сформулируйте функции каждого из топ-менеджеров, ответив на вопрос: какой продукт вы покупаете у данного сотрудника. Зафиксируйте в должностной инструкции в качестве основной, генеральной функции сотрудника именно этот продукт.
Например: «Директор службы маркетинга обеспечивает непрерывный входящий поток потенциальных клиентов и стабильный рост их конверсии в покупателей». Заметьте, в такой формулировке уже «зашита» возможность оценки эффективности службы маркетинга. Это вместо привычного: «исследует рынок, планирует эффективное использование рекламного бюджета, определяет каналы продвижения» и так далее. То есть продукт работы определяется, а инструменты, посредством которых подчиненный создает этот продукт, намеренно опускаются. Их можно стандартизировать на будущих этапах жизнедеятельности компании.
Безусловно, все несколько сложнее, чем я пытаюсь преподнести, но технология продуктного подхода к определению служебных функций не является предметом данной статьи
Важно, что это наиболее простой и действенный механизм разграничения зон ответственности и формирования показателей эффективности подчиненных. Он позволяет добиться точного и единообразного понимания у вас и у вашей управленческой команды относительно того, какие вопросы находятся в рамках и за рамками их компетенции
Кроме того, продуктный подход служит мощным драйвером настройки межфункционального взаимодействия. Ведь, как правило, продукт работы одного структурного подразделения невозможен без слаженной работы с другими подразделениями. Не исключая конфликтов между отделами и отдельными сотрудниками, продуктный подход заставит их искать согласия, компромисса… или спровоцирует вскрытие глубинных разногласий, некомпетентности сотрудников и других проблем.
Способ первый: Игровой
Сейчас я бы повесил в кабинете большой секундомер и, собрав топ-менеджеров, объявил бы, что отныне мое время стоит денег. У меня есть вопросы, которые относятся к моей исключительной компетенции. И, обращаясь ко мне с проблемами собственной сферы ответственности, мои коллеги не позволяют мне заниматься решением моих задач. Поэтому каждый раз, когда мои управленцы заходят в мой кабинет для обсуждения каких бы то ни было вопросов, я буду включать секундомер. А в конце месяца стоимость моего рабочего времени будет вычитаться из зарплаты подчиненного, который «приобрел» у меня это время. Конечно, существуют вопросы, требующие моего волеизъявления. Но для их обсуждения и принятия решений существуют плановые совещания, планерки.
Эту идею можно развивать: например, назначить премию за личную эффективность подчиненных, начисляемую за отсутствие обращений к генеральному директору, а уже из нее вычитать реально «выкупленное» у меня время. Можно предложить управленцам распространить эту систему на их подчиненных — вниз по структурной иерархии.
Я уверен, что эта система сработает. Во всяком случае, при достаточно «игровом» руководителе и должном уровне чувства юмора у членов управленческой команды.
В организациях, переживающих период становления или бурных изменений, где, в силу объективных причин, отсутствуют четкие стандарты деятельности, распределение зон ответственности и устоявшиеся обычаи межфункционального взаимодействия и решения проблем, такой игровой подход вряд ли позволит исключить обращения к вам подчиненных по мелочам. Но он будет единственно возможным. Он зафиксирует в голове ваших сотрудников необходимость дважды подумать, прежде чем обращаться к вам. Он позволит отфильтровать действительно значимые проблемы, с решением которых не могут справиться подчиненные, заставит проявиться ситуации, которые требуют стандартизации и регламентации. В идеале же необходимо стандартизировать все процессы.
Что из себя представляет проекция на практике?
Проекция заключается в нашем решении о том, как воспринимать других людей.
Допустим, в присутствии какого-то коллеги у тебя систематически появляются негативные эмоции — гнев, зависть, обида, раздражение и пр.
Каждый раз, когда ты испытываешь эти эмоции, у тебя есть выбор. Ты или приписываешь эти эмоции себе и только себе
, понимая, что это твои установки, твое восприятие, твое мышление вызывают в тебе эти отрицательные эмоции, или ты приписываешь эти эмоции поведению этого человека.
В первом случае ты вынужден признать, что это твои проблемы и, что с ними придется разбираться. В последнем случае ты начинаешь обвинять другого человека в том, что он такой-то и такой-то.
Проекция систематически возникает в конфликтных ситуациях.
Когда у тебя конфликт со своим половым партнером, что ты делаешь? Ты говоришь ему, что это он злится? Ты говоришь ему, что он чего-то не понимает?
При этом, хочешь ли ты себе признаваться в этом или нет, но это ты злишься и чего-то не понимаешь?
Значит, ты проецируешь.
Проекция всегда работает незаметно для тебя самого.
Проеция лежит в основе буллинга
В чем психология буллинга? Очень просто — лица, практикующие буллинг, в тайне от себя ощущают уязвимость. И чтобы избавиться от этого чувства, они его проецируют на других, всячески задирая и пытаясь сделать их уязвимыми от своих действий.
Проецирование повсеместно в родительстве
Это, к сожалению, ты практически наверняка испытала на своей шкуре, и почувствуешь, насколько это правда.
Увы, но если родитель в глубине души считает себя в чем-то неудачником, то он будет требовать от своего ребенка совершенства. Это особенно ярко проявляется в школьные годы, что ты наверняка помнишь.
Или еще вариант.
У мамы полно психологических проблем, но вместо того, чтобы с ними разбираться, она неосознанно переносит их на ребенка. В итоге ребенок вырастает со своими собственными проблемами, и она начинает таскаться с ним от одного психотерапевта к другому. А ведь все началось с того, что она предпочла не замечать проблему в себе…
Когда на эти вещи у человека открываются глаза, это способствует мощнейшим инсайтам о том, чем вызваны чуть ли не все его проблемы.
Но выявить эти вещи трудно. Они по своей природе устроены так, чтобы человек их не замечал. Поэтому полезно знать, где следует искать признаки того, что ты проецируешь.
Адски бессмысленные разговоры
Если вы надеетесь на вдумчивое общение с деструктивной личностью, вас ждет разочарование: вместо внимательного собеседника вы получите эпический засор мозга.
Нарциссы и социопаты используют поток сознания, разговоры по кругу, переход на личности, проекцию и газлайтинг, чтобы сбить вас с толку и запутать, стоит вам только в чем-то не согласиться или оспорить их.
Это делается для того, чтобы дискредитировать, отвлечь и расстроить вас, увести в сторону от главной темы и заставить испытывать чувство вины за то, что вы — живой человек с реальными мыслями и чувствами, которые смеют отличаться от их собственных. В их глазах вся проблема — в вашем существовании.
Достаточно десяти минут спора с нарциссом — и вы уже гадаете, как вообще в это ввязались. Вы всего лишь выразили несогласие с его нелепым утверждением, будто небо — красное, а теперь всё ваше детство, семья, друзья, карьера и образ жизни смешаны с грязью. Это потому, что ваше несогласие противоречит его ложному убеждению, будто он всесилен и всезнающ, что приводит к так называемой нарциссической травме.
Помните: деструктивные люди спорят не с вами, они, по сути, спорят сами с собой, вы — лишь соучастник долгого, изнуряющего монолога. Они обожают драматизм и живут ради него. Пытаясь подобрать аргумент, опровергающий их нелепые утверждения, вы лишь подбрасываете дровишек в огонь.
Не кормите нарциссов — лучше скормите себе понимание того, что проблема не в вас, а в их оскорбительном поведении. Прекратите общение, как только почувствуете первые признаки нарциссизма, и потратьте это время на что-нибудь приятное.
