Как преодолеть кризисы менеджмента. метод адизеса

Как PAEI связан с развитием компании

Ицхак Адизес выделяет десять этапов жизненного цикла компании: «Здоровое ухаживание» → «Младенчество» → «Вперёд-вперёд» → «Юность» → «Расцвет» → «Стабильность» → «Аристократизм» → «Салем Сити» → «Бюрократия» → «Гибель». Он считает, что на разных этапах развития в менеджменте преобладают разные роли.

Например, на стадии «Здорового ухаживания», по мнению Адизеса, нужны сотрудники типа E — предприниматели, готовые рисковать ради далёких целей. На стадиях «Младенчества» и «Вперёд-вперёд», помимо предпринимателей, нужны производители.

В период «Юности» компаниям нужны производители и администраторы, а для достижения «Расцвета» важно, чтобы менеджмент одинаково хорошо исполнял все четыре роли. Когда какой-то из них не хватает, компания начинает «стареть».

«Правила жизни»

Бизнес-гуру в своих выступлениях не раз отмечал, что человеку тяжело спокойно воспринимать происходящие в жизни перемены. А все потому, что мы не умеем находить баланс. Аналитик делится пятью жизненными правилами, которые позволят достичь гармонии.

Забота о себе. Это ежедневный труд. Нужно научиться любить себя. Для этого следует каждый день делать маленькие шаги для развития себялюбия. Проснувшись утром, нужно посмотреть в зеркало и поздороваться с самим собой, поинтересовавшись, как у себя дела. День должен начинаться с гармонизации разума и тела, чтобы они не находились в конфликте в течение дня. А для этого нужно научиться воспринимать себя такими, какими мы есть. Умение отдавать. Человек должен быть щедрым. Это качество присуще не многим. Его необходимо развивать – это тоже кропотливый ежедневный труд. Но результат того стоит. Чем скорее мы научимся делиться, отдавать, тем лучше мы будем себя чувствовать, ощущая внутреннюю гармонию. Забота о семье. «В рабочем состоянии» следует поддерживать все сферы своей жизни, в том числе и личную. Это как автомобиль – если вовремя не починить, то в один прекрасный день он просто не заведется. То же можно сказать и про семью. Если мы будем забывать о ней, то постепенно она разлетится на осколки. Не нужно ждать. Желание чего-либо свидетельствует о внутренней неудовлетворенности. Человека не устраивает то, что он имеет, и ему хочется большего. В отличие от психологов, бизнес-гуру призывает не заниматься визуализацией желаемого, а научиться расслабляться и отпускать свои мысли. Избегать крайностей

В любом деле важно вовремя сказать «стоп». Бизнес можно сравнить с изнуряющими тренировками

Если спортсмен переусердствует с упражнениями, он будет обессиленным. В конечном итоге это приводит к болезням. Так и в бизнесе: если постоянно нагружать себя новыми заданиями и испытаниями, сил просто не останется. И восстановить их будет тяжело.

Производитель результата Paei

Отличительными чертами Производителя являются стремление работать на результат, а также понимание специфики, сути своей деятельности и ее закономерностей. Производитель — человек, у которого обязательно должна быть цель. Он обладает высокой мотивацией на достижение успеха и видимых результатов.

Анализируя 4 типа руководителей по Адизесу, можно выделить вопросы-ответы, к которым склонен каждый тип. Так, Производитель — это личность точная. Если он соглашается, то это значит «Да» и ничто иное. Если отказывается или отрицает — означает исключительное «Нет» и других значений или интерпретаций его ответа не существует. Отвечает Производитель на вопрос «Что?»

В PAEI (код Адизеса) автор каждому типу руководителя дает свое отдельное обозначение. Так, он называет человека Paei «Герой-одиночка», который готов принять на свои плечи всю работу. Основная характеристика людей Производителей следующая:

• продуктивность, трудолюбие;
• ориентировка на достижения;
• нетерпеливость;
• прагматизм;
• действий больше, чем размышлений и анализа;
• компетентность.

Девиз людей Paei: «Если есть установка попасть в цель, сначала нужно выстрелить».

Когда Производитель плохо исполняет свою роль, тогда это может привести к следующим проблемам:

• непонимание того, как должна быть выполнена работа — качественно или по объемам;
• дисбаланс между домом, семьей и работой;
• разногласия с другими участниками рабочего процесса;
• чрезмерное трудолюбие, высокая интенсивность работы без чувства меры в ущерб своему здоровью;
• сложности в применении своих полномочий.

Подчиненные руководителя Героя-одиночки выполняют второстепенные задачи, тогда как сам он решает самые сложные, важные и срочные дела. Проблема возникает, когда и он сам понимает, что сделать такой объем работы один человек не может.

Что можно посоветовать человеку Производителю:

Принимать участие в обсуждении рабочих моментов

Важно выслушивать мнения других участников, прислушиваться к ним, делать выводы.
Воспринимать предложения партнеров всерьез, задумываться, кто и что сказал.
Не принимать решения молниеносно. Нужно подумать, дать себе время на размышления.
Не отказываться напрочь от мнений сотрудников.
Важно понять, что идеальной модели управления невозможно достичь, но это не значит, что к ней не нужно стремиться.
Задуматься над тем, как хотели бы работать другие и как бы они желали поступить в каждой из ситуаций.

Герой-одиночка вполне может вкладывать свои силы в обучение своих коллег или подчиненных, чтобы они могли выполнять свою работу еще качественнее и быстрее.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком.

Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E). Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (-). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.

Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными.

Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.

Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).

Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.)

Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно?

Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими.

Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I)-роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Команда руководителей по И. Адизесу

По мнению Адизеса идеального управленца, который бы сочетал в себе все характеристики, не существует. В действительности управленцы хорошо могут выполнять 1-2 функции. При этом одно из направлений будет доминировать, а остальными руководитель должен овладеть в минимальном размере. Но чтобы компания была успешна и эффективна, необходимо наличие качеств Производителя, Администратора, Предпринимателя и Интегратора. Поэтому штурвалом компании должна управлять команда сильных управленцев, которые дополняют друг друга.

В идеальной команде управленцев  должно присутствовать все четыре типа руководителей. Так получится гармоничная, сбалансированная команда, где каждый участник замечает нюансы ситуации или проблемы, которые надо решить. Когда члены такой команды обмениваются информацией, перед ними вырисовывается наиболее полная картина происходящего и гениальный выход из ситуации.

Обладая знаниями типов руководителя по Адизесу можно подбирать в команду недостающие “элементы” и выстраивать грамотный менеджмент. Например, руководитель компании — яркий предприниматель, однако администрирование — его слабая сторона. В качестве заместителя ему можно нанять сильного Администратора, и они друг друга хорошо дополнят. 

В правильном управлении компанией помогают не только сильные руководители и сплоченная команда, но может помочь и сервис автоматизации процессов управления Platrum, который позволяет решать многие управленческие задачи.

Кто такой Ицхак Адизес?

В этом году писателю и доктору философских наук исполнится 82 года. Вся его деятельность посвящена менеджменту корпораций. Последние 35 лет Ицхак Адизес занимается узкопрофильной темой: управлением изменениями в организации. Доктор Адизес считается одним из лучших специалистов мирового класса в этой сфере. Ицхак создал свой Институт, где на базе его опыта и знаний высшее руководство учится сохранять бизнес в различные периоды жизненного цикла корпорации, создавать гармоничный коллектив и работать в команде.

Ицхака Адизеса приглашают выступать крупнейшие организации мира (в их числе и российский Сбербанк), доктор консультирует правительства стран по поиску путей выхода из кризисных ситуаций и организации правления. На сегодня издано более 25 трудов Адизеса, и они переведены на 22 языка.

Применимость PAEI-ролей к эннеатипам

В задачи этой книги не входит развернутое представление теории управленческих стилей PAEI Адизеса (на что потребовались бы многие тома) и перечисление многочисленных способов приложения этой теории. Теория описывает индивидуальный психологический профиль, типы ролей и связанных с ними задач, структуры организаций и динамику их жизненного цикла. Среди множества возможных приложений код PAEI может быть использован для понимания внутригрупповой динамики, предсказания решений, анализа конфликтов, построения организационной архитектуры компаний и понимания политологии. Очевидно, что и теория управленческих стилей PAEI, и возможности ее применения обширны.

Книга ограничивается демонстрацией некоторых ключевых функциональных аспектов теории PAEI, которые могут пригодиться тем, кто применяет эннеаграммы для организационного консультирования. В частности, будет показано, как теория PAEI может быть полезна пользователям эннеаграмм в структурировании проблем. Применение PAEI с этой целью позволит пользователям эннеаграмм извлечь выгоду из более чем сорокалетнего исследования делового мира, лежащего в основе методологии Адизеса.
В этой книге мы рассмотрим приложение всех четырех стилей PAEI к каждому из девяти эннеатипов. Как будет показано, отдельные эннеатипы предрасположены к некоторым из PAEI-ролей. Некоторые функции каждого стиля соответствуют тому или иному эннеатипу. Мы проверим каждый из них на склонность к (P), (A), (E) или (I).

Пример. Рассмотрим первый тип (реформатор).

1. Какая из ролей PAEI преобладает у первого типа? Ответ – (A). Представители этого типа обеспокоены прежде всего проблемами, связанными с правилами, инструкциями и установленным порядком. Они следуют букве закона.
2. Какова следующая по значимости роль? Производство результатов (Р). Они трудолюбивы, однако эта роль дополняет (A), поскольку их трудолюбие находится на службе у стремления делать все должным образом.
3. Какая из ролей им дается с трудом? Нестандартное мышление и творчество (E).
4. Какие из ролей могут исполняться этим типом при благоприятном раскладе и есть ли роли, которые ему не удаются (говоря в терминах Адизеса – есть ли в коде прочерк) при «включенном автопилоте»? При хорошем стечении обстоятельств у «единиц» не бывает прочерков и они прекрасно справятся с (I) – ролью. Из «единицы» может получится прозорливый лидер. Но чем больше они действуют в режиме автопилота, тем больше появляется прочерков. Прежде всего у этого типа прочерки окажутся на местах (E) и (I).

Важное замечание: не забудьте, что ни один эннеатип не сможет полностью совпасть с ролями PAEI. Эннеатипы в большей или меньшей степени подходят под характеристики PAEI-роли, но абсолютного совпадения не бывает

Используя типологии, всегда полезно помнить о факторе преобладания: мы рассматриваем основные особенности, задачи и проблемы индивидуума.
Поскольку существует масса различных факторов, влияющих на стиль поведения человека, (в том числе культура, особенности бессознательного, детский опыт, уровень развития и степень зрелости), мы не стремимся к точному описанию личности. Для работы достаточно примерного, но достоверного описания.

Интегратор paeI

Главная задача этого типа — объединение людей. Он работает в неопределенной среде, так как вокруг него собрано очень много работников и каждый имеет свои мысли, планы, идеи и тому подобное.

Вопрос Интегратора — «Кто?» Он не единственный. Второй вопрос — «Как сделать что-то вместе?» Для человека paeI главной целью становится объединить людей, наладить взаимосвязь между ними

Еще, что очень важно для Интегратора, так это разрешение конфликтов. Он поддерживает атмосферу в компании дружеской, приятной и положительной

Этот управленческий тип руководителя склонен минимизировать категоричность в любых суждениях. Вот почему на его «Да» и на его «Нет» одинакового реагируют, как на «Возможно». Адизес называет этот тип «Горячим сторонником» или проще говоря — «Приспособленцем».

Человек типа «I» имеет несколько важных отличительных характеристик, среди которых следующие:

• может определить лидера;
• умеет выслушать и понять;
• поддерживает благоприятную рабочую атмосферу;
• является хорошим эмпатом;
• справедливый;
• рассудительный.

Если он плохо исполняет свою роль, могут наблюдаться такие проблемы:

• упускает из виду важные задачи из-за зацикленности на отношениях в коллективе;
• пытается всем угодить, что раздражает окружающих;
• очень тяжело переживает отказы;
• создает иллюзию согласия, чтобы не обидеть людей, что негативно сказывается на рабочем процессе.

Приспособленцу можно дать следующие рекомендации:

Не нужно соглашаться со всеми

Научитесь говорить твердое «Нет».
Важно понять, что решение проблемы часто бывает куда важнее чувств других людей.
Здоровое напряжение и дискуссия в группе может привести к поиску новой идеи.
Позвольте сотрудникам спорить, ведь в спорах рождается истина.

Четыре функции управления

Главная цель управления — результа­тивность и эффективность организации сегодня и в перспективе. Если цель удалось достичь — этого достаточно для успеха любой организации.

Для достижения стабильной эффективности нужно выполнять четыре функции:

P — Производство результатов

Менеджер-Производитель нацелен на результат. Какой результат ожидается от компании? Чаще всего звучит ответ: «Прибыль!» Насколько это правильно? Можно ли ставить такой результат во главу угла или это побочный положительный эффект другого результата?

Как понять, какой результат — самоцель для вашей организации? Задайте себе вопросы:

• Кому нужны мы (я)?
• Кому нужна наша организация?
• Кто будет жалеть, если мы перестанем работать?
• Для чего все, что мы делаем?

Удовлетворение потребностей клиентов — это цель существования компании. Если компания производит то, что нужно клиентам, — она результативна. Когда появляется задача, которую в одиночку не решить, — тогда и начинается организа­ционный менеджмент, взаимодействие и взаимная зависимость участников группы.

Реализация потребностей клиентов наиболее эффективным способом позволяет добиться рентабельности. А это уже хороший менеджмент и как результат — прибыль. Если все четыре функции выполняются, то прибыль в кратко- и долгосрочной перспективе гарантирована.

A ­— Администри­рование

На определенном этапе, когда производство результата набирает обороты, Производитель вынужден взаимодей­ствовать с другими людьми. Он делегирует, координирует, контролирует. Вот и начинает работать вторая функция — он становится Администратором. Он контролирует, чтобы компания производила необходимый результат и делала это правильно, вовремя, эффективно.

Выполняя свои функции, Производитель и Администратор гарантируют организации эффективность и рентабельность в краткосрочной перспективе. Без Администратора не будет эффективной системы. Работа будет хаотичной, неэффективной и, скорее всего, нерента­бельной.

Хороший Администратор жизненно необходим компании на стадии роста. Он прикроет тылы, не допустит хаоса и не позволит упустить важные детали.

E — Предпри­ни­ма­тельство

Достаточно ли только производить и администрировать? Возможно, но только на текущий момент. Однако все меняется. Потребности, мода, культурные ценности, технические возможности и многое другое. То, что сегодня ценно, завтра окажется только историей.

Чтобы завтра не потерять свои позиции на рынке и оставаться ценным для своих клиентов, нужно заглядывать в будущее.

Предпри­ниматель анализирует, следит за изменениями и тенденциями, предвидит новые потребности. И эта функция касается не только бизнеса. Свои Предпри­ниматели есть в политике, культуре, искусстве, финансах, образовании. Предпри­ниматель — это творческая личность, которая способна в тумане по смутным очертаниям рассмотреть то, что еще скрыто, но приближается.

Перемены постоянны, стремительны и неизбежны. Поэтому, игнорируя функцию Предпри­нимателя, очень быстро можно оказаться позади своих конкурентов. Даже если другие функции выполняются идеально.

I — Интеграция

Представьте себе менеджера, который хорошо справляется с тремя функциями — Производство, Администри­рование и Предпри­ни­ма­тельство. Он результативен, все контролирует, хорошо чувствует рынок и заранее предвидит изменения рынка и отрасли. Он вовремя внедряет изменения в организации, которые позволяют ей стабильно расти и развиваться. А теперь подумайте, что будет с компанией, если с ним что-то случится? Ведь мы все не вечны. Вероятнее всего, компания уйдет с рынка вслед за таким менеджером.

Интегратор создает такую атмосферу и условия в команде, в которых люди взаимодействуют и компенсируют недостатки друг друга. Такая команда эффективно справится с любой задачей.

Яркий показатель отсутствия интеграции в организации — когда в отсутствие менеджера работа замедляется, команда не может или боится принимать решения, нет инициативы и осознанных действий. Когда в компании рассчитывают на одного суперме­неджера, который обеспечит стабильный рост и работу, такую компанию непременно ждет крах.

В компании Apple Стив Джобс в определенный момент дал право Джони Айву принимать решения по дизайну продуктов. И это право со временем только расширялось. Как показала жизнь (и смерть) — это было правильное и мудрое решение.

Администратор pAei

Анализ деталей — это задача Администратора. К другим отличительным характеристикам этого персонажа можно отнести регулирование рабочих процессов, отслеживание работы каждого участника. Он следит, чтобы в компании все шло как нужно и четко по плану

Разбирая 4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса, можно сказать, что именно Администратор отличается повышенной осторожностью

Если он отвечает утвердительно, то это всегда значит «Да» по той причине, что он уже все проверил лично и не один раз. Говоря «Нет», человек pAei не всегда вкладывает всю категоричность в это слово. Скорее всего, он имеет в виду «Возможно». А все потому, что Администратор очень осторожен.

Главный его вопрос — «Как?». В то время, когда Производитель работает на результат, Администратор pAei увлечен процессом и тем, чтобы он соответствовал правилам, законам и прочим предписаниям. Адизес дает второму типу личности кличку «Бюрократ».

Методика Адизеса работает в жизни. Каждый человек после того, как проанализирует все типы управления, как правило, находит в них отражение из своей реальной жизни. Например, Бюрократ выполняет работу по инструкциям, нормам и требованиям. И даже больше: он сам придумывает эти правила, а потом уверяет всех, что нужно им следовать и никак иначе, обойти их ни в коем случае нельзя.

Ключевые характеристики Администратора

следование закону;
консервативность;
способность увидеть проблему еще до ее появления, предвидеть сложности;
логическое мышление;
последовательность в исполнении своих обязанностей;
особое внимание к деталям;
организованность, методичность;
стремление управлять другими;
любовь к цифрам, статистике, подсчетам.

При неправильном подходе к работе и исполнении своей роли «Бюрократа», этот тип руководителя может столкнуться со следующими проблемами:

• не уделяется достаточно внимания смыслу работы, так как все силы направлены на ее форму;
• теряется перспектива;
• очень много времени тратится на решение вопросов с деталями, на формальности;
• чрезмерность в следовании правилам и законам;
• теряется авторитет, харизма;
• появляются проблемы с сотрудниками, с ними сложно уживаться, работать под одной крышей;
• снижается работоспособность из-за того, что много сил потрачено на анализ;
• эффективность выдвигается на первый план, что негативно влияет на результаты.

Подчиненные Бюрократа обязаны просто соглашаться с его решениями, ведь у них не остается иного выбора.

Что можно порекомендовать типу «Администратор»

Важно научиться рисковать, отступать от намеченного маршрута и составленного плана. Иногда гениальные решения находятся в экстремальных непривычных условиях.
Можно заранее составлять списки дел для каждого сотрудника, при этом выделять самые важные и второстепенные

Если работник не смог достичь успеха в незначительных задачах, не нужно его строго наказывать.
Рассматривать каждую ситуацию лучше по отдельности.
Стоит понять, что для сохранения компании или хорошего сотрудника, нередко приходится отступать от плана.
Нужно научиться различать реальное мнение работников от того, которое они озвучивают, лишь бы вам угодить.
Стоит иногда разрешать и себе, и другим принимать спонтанные решения.
Необходимо каждый день спрашивать себя, что еще можно изменить.

Администратор так уж устроен, что всегда пытается свести любые неопределенности к минимуму

Но чтобы достичь высоких успехов в бизнесе, важно уметь выходить из зоны комфорта

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

• Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
• Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

• Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
• Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
• Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

• Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
• В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
• Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Что такое буквенный код Ицхака Адизеса?

Методология доктора Адизеса основывается на понимании невозможности существования идеального руководителя. Считается, что хороший управленец должен сочетать в себе смелость, решительность, знать подход к людям. А кроме того, быть заряженным на результат, работать над проектами, быть всегда готовым прийти на помощь любому сотруднику и фонтанировать идеями по развитию бизнеса. Не много ли для одного человека? Каждый, кто пытался хотя бы некоторое время соответствовать всем этим критериям рано или поздно выгорал. А рабочий процесс так и не был налажен.

Суть теории Адизеса в том, что существует несколько функций, которые свойственны людям, стоящим у руля корпорации:

• Производитель результатов (P). Этот человек любит заниматься рабочим процессам, настроен на результат. Он не расположен к соблюдению всех инструкций, и готов иногда отступить от правил, чтобы добиться желаемого. Ему нужно видеть перед собой цель, а как решить задачу он разберётся самостоятельно. Поэтому ему нужно знать своё дело досконально и разбираться в мелочах.
• Администратор (A). Функционал его сводится к четкому следованию правил, соблюдению норм и сроков. Он склонен контролировать всех и вся, любит составлять списки и инструкции. Администратор может придать форму любой безумной идее и сделать ее вполне достижимой. Такой человек видит все риски изначально, до воплощения в реальность. Беспокоится, чтобы все дела были доведены до конца. Беспокоится, чтобы информация была сохранена. Он всегда беспокоится и не напрасно, из таких людей получаются лучшие редакторы, составители петиций, те, кому нужно заполнять бумаги и следовать правилам. Он прикрывает тылы и следит за финансовым состоянием.

• Предприниматель (Е). Творец и сумасшедший фантазёр. Для него возможно всё, готов придумывать новые идеи бесконечно. Такому человеку трудно сосредоточиться на одном и методично следовать к достижению результата. Зато ему нет равных, когда нужно найти новую линию развития или придумать уникальный продукт. Его не интересуют промежуточные результаты, только великая идея.
• Интегратор (I). Тот, кто может объединять людей, вести их за собой. Он создаёт командный дух, сам следует правилам корпорации и мотивирует коллег на работу. Интегратор бывает пассивным (сам участвует в группе) и активным (сплачивает, но сам остаётся в стороне). Кроме того, его деятельность бывает вертикальной (направленной на высшее руководство), горизонтальной (в своём профессиональном круге) и нижней (с подчинёнными). Редко все эти возможности интегрирования сочетаются в одном человеке. Ему требуется ещё больше креативности, чем предпринимателю, потому что четких исходных данных нет. Обладает особым умением создавать слияние личной ответственности сотрудников с групповой.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно

Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг

Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.

Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.

Думайте о долгосрочных результатах

Оставьте время на планирование будущего компании.

Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

• Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  
• Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  
• Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  
• Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.
  

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель

Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе

А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru

Читайте нас у Telegram

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Карьерные достижения

Более 30 лет преподавал в Калифорнийском, Колумбийском и Еврейском университетах Ицхак Адизес. Биография его насыщена и научной деятельностью. Во всех университетах он обучал студентов основам эффективного менеджмента. Не раз к писателю обращались крупные международные фирмы за консультацией. И Ицхак с удовольствием давал им бесценные рекомендации.

Спикер регулярно проводил лекции на темы, посвященные вопросам эффективного управления на фирмах. Его выступления отмечены в 40 странах мира. А публикации писателя встречаются в самых известных деловых журналах.

Адизес Ицхак – основатель собственного института, специализирующегося в области управления изменениями. Писатель является и его генеральным директором. Институт имеет филиалы в разных точках мира.