Семь простых и эффективных принципов принятия решений

Как формируется компетентность?

Если говорить о профессиональной компетентности, то основой для её формирования является профильное образование. В зависимости от сложности сферы деятельности может требоваться высшее или профессионально-техническое образование. В некоторых случаях достаточно профессиональных курсов.

Дальнейшее повышение уровня компетентности достигается за счёт опыта работы и самообразования

Кроме того, очень важно, насколько человеку нравится его работа, а также то, насколько хорошо он справляется с ней на текущий момент и насколько сложные задачи ему достаются. Формирование профессиональной компетентности – это долгий процесс, в котором можно выделить такие этапы как:

• получение профильного образования;
• получение первых практических знаний;
• накопление профессионального опыта;
• повышение квалификации за счёт прохождения курсов и тренингов, посещения конференций и других мероприятий;
• стремление достичь совершенства в своей сфере деятельности.

Фундамент для профессиональной компетентности закладывается нашими педагогами. В дальнейшем всё зависит от того, сколько сил мы сами готовы уделять саморазвитию и самоактуализации. Поэтому когда говорят о профессиональной компетентности, обычно имеют в виду не столько рабочие навыки, сколько личностные качества человека.

Принцип 1. Считать решения в деньгах

Цель работы бизнеса Skyeng — приносить пользу клиентам, но эту пользу тоже можно измерить в деньгах. Расчет в деньгах показывает, как решение помогает этой цели.

С помощью денег (универсальной единицы измерения) легко сравнивать решения между собой, ставить приоритеты между проектами, быть уверенным, что решение несет пользу.

Фото: Unsplash

Я уверен, что посчитать в деньгах можно все. Это не так сложно, как кажется. Но не нужно считать каждый чих: стоимость подсчета может оказаться выше пользы от решения

При этом важно всегда подумать: «Будет ли выгода? Ее достаточно, чтобы тратить ресурсы?»

Благодаря этому принципу мы не пропускаем вещи, которые не обоснованы. Чем сложнее решение, тем точнее обоснование. Лучше пойти и подумать еще раз, а не действовать бездумно с мотивацией «а почему бы и нет».

Принцип 2. Достигать результата, а не следовать устоявшемуся процессу

Неважно, каким способом команда достигает цели. Нацеленность на результат позволяет человеку самостоятельно выбирать средства для решения задачи и находить пути, которые раньше никому не приходили в голову

В ограничениях рождаются лучшие идеи и прорывы.

Но важно помнить, что нельзя уходить в крайности, везде нужен баланс. Например, мы хотим снизить стоимость привлечения клиента

Давайте уволим отдел продаж — процесс станет дешевле. Но это уронит конверсию. Вред от падения конверсии будет больше, чем польза от сокращения стоимости привлечения.

Формально цель достигнута, но решение принесло компании убыток. Поэтому принцип 2 всегда работает в связке с принципом 1 — считаем, сколько прибыли финально приносит изменение.

Профессиональные компетенции в разных сферах

Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.

Профессиональные компетенции юриста

Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:

• знание базовых законов, их грамотное толкование и применение на практике;
• умение квалифицировать события и факты с точки зрения права;
• навыки составления юридических документов, предоставление консультаций и оформление правовых заключений;
• умение принимать правовые решения и действовать в рамках закона;
• навыки установления фактов правонарушений и принятия мер по восстановлению нарушенных прав;
• систематическое повышение профессиональной квалификации;
• глубокое изучение законодательства и практики его применения.

Профессиональные компетенции инженера

Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:

• понимание технологии и принципов организации производства;
• владение аналитическими навыками, использование математических и экономических расчётов;
• ведение деловой и инженерной документации;
• подбор квалифицированных подрядчиков и эффективное взаимодействие с ними;
• знание нормативной документации и ГОСТ;
• продвинутые навыки работы с компьютером и специальным софтом;
• ответственность и умение быстро принимать решения в сложных ситуациях;
• высокие коммуникативные навыки с подчиненными и начальством.

Профессиональные компетенции шеф-повара

Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:

• понимание основ товароведения и техник приготовления блюд национальных кухонь;
• умение грамотно зонировать ресторан в соответствии с санитарными нормами и принципами эргономики;
• ведение финансов, разработка бюджетов и оценка эффективности работы кухни и заведения в целом;
• владение методами отбора персонала, формирование эффективного штата и налаживание коммуникаций с подчиненными;
• знание юридической стороны ресторанного бизнеса, понимание норм и правил ведения внутренней документации.

Корпоративные компетенции

Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.

Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:

• лидерство;
• навыки командной работы;
• лояльность к компании;
• ориентация на клиента;
• ориентация на результат.

Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

• Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
• Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
• Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
• Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

1. ПОДГОТОВКА. Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
2. УСТАНОВКА КОНТАКТА Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
3. ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ. Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами): S (situation) – ситуация. Каков был общий контекст? T (target) – цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый? A (action) – действие. Что конкретно он сделал? R (result) – результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

• Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
• Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
• С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
• Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

https://youtube.com/watch?v=58UJaJBIt_M

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты

Клиентоориентированность

Клиентоориентированность — умение вовремя определять потребности и желания своей аудитории, чтобы удовлетворять их с максимальной пользой. Например, если у вашего клиента нет времени идти в магазин, вы можете доставить товар ему домой. Клиент увидит заботу и сэкономит время, а вы получите лояльного покупателя. Навык помогает конкурировать на рынке труда, товаров и услуг. В стране с развивающейся рыночной экономикой это особенно ценно.

Как развить. Проанализируйте свою целевую аудиторию. Например, если устраиваетесь на работу — это будут HR, руководители отделов и директора. Подумайте, какие проблемы с соискателями у них бывают, как вы можете их решить. Изучайте аудитории разных сфер вашей жизни, помогайте удовлетворять запросы и закрывать проблемы этих людей.

Что изучить о клиентоориентированности:

Книги

• Джек Митчелл «Обнимите своих клиентов»
• Карл Сьюэл, Пол Браун «Клиенты на всю жизнь»
• Кен Бланшар, Шелдон Боулз «Горячие поклонники. Революционный подход к обслуживанию клиентов»
• Филип Грейвс «Клиентология: чего на самом деле хотят ваши покупатели»
• Максим Недякин «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит»

Курсы

• Креативная школа IKRA «Выясняем потребности аудитории»
• Максим Ильяхов «Работа с клиентом для редакторов, дизайнеров, программистов»
• «Нетология» курс «Работа со сложным клиентом»

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

О пользе негативных примеров

Ситуация должна быть завершённой. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат

Важно: при этом мы оцениваем не сам результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда человек успешно справился с задачей), но и про негативные — когда всё пошло наперекосяк.

Негативные примеры очень показательны: когда что-то не получается, человек вынужден прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче

Кроме того, негативный результат — это опыт; важно, какие выводы человек сделал, чему научился.. А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

А чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, сто́ит подчеркнуть, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

В каком порядке задавать вопросы

Есть несколько алгоритмов с похожим принципом.

STAR (Situation, Task, Action, Result): ситуация → задача → действие → результат.

PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned): проблема → решение → результат → практические выводы.

CARE (Content, Action, Role, Effect): содержание ситуации → действия → роль → эффект.

Сначала задаёте открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете её подробнее

Важно сразу уточнить, когда случилось описываемое событие, кто ещё был вовлечён в процесс, какова была роль кандидата, в чём заключалась суть этой ситуации. Важен контекст.

Затем начинаете исследовать действия кандидата. Со стороны это может выглядеть довольно забавно: «Ну, а вы что? А он? А потом?». Необходимо восстановить последовательность действий: с чего ситуация началась, что кандидат предпринял и почему выбрал именно этот вариант действий, как он реагировал дальше и почему именно так. Не стесняйтесь задавать много вопросов, вам нужны подробности.

Наконец, нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется Role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?»

Также важно узнать внешнюю оценку ситуации — получал ли кандидат обратную связь от коллег или руководства.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы спросили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Как оценивать кандидатов с блестящими навыками самопрезентации

Это основная сложность любого интервью. Если вы понимаете, что кандидат пускает пыль в глаза, лучше говорить с ним короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это звоночек. Так не бывает: мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто ещё так думает?».

Принятие решений

Принятие решений — способность осознанно выбирать лучшее решение из возможных вариантов. Этот навык помогает быстро и с максимальной пользой достигать своих целей. Например, если вам предложили две интересные вакансии, но вы не знаете, какую выбрать — можете упустить обе.

Как развить. Чтобы развить навык принятия решений, нужно научиться видеть максимальное количество вариантов, верно расставлять приоритеты в каждой конкретной ситуации и выбирать лучшее из возможного. Если возникают сложности на работе, обращайтесь к руководителю с решением, а не проблемой.

Что изучить о принятии решений:

Книги

• Чип Хиз и Дэн Хиз «Ловушка мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» и книга «Переключайтесь»
• Адам Фернер «Принятие решений. Освободись от стереотипов и управляй своей жизнью»
• Тал-Бен Шахар «Что ты выберешь? Решения, от которых зависит твоя жизнь»
• Дмитрий Чернышев «Как люди думают»

Курсы

• 4brain курс «Принятие решений»
• «Постнаука» курс «Теория принятия решений»
• Лекториум курс «Принятие решений для родителей»
• Coursera «Эффективное принятие решений и решения проблем»

Виды профессиональных компетенций

Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:

• Базовые компетенции – совокупность личностных качеств, которые определяют эффективность конкретного специалиста в целом. В эту группу относятся волевые, интеллектуальные, эмоциональные и коммуникативные характеристики человека.
• Специальные компетенции – это спектр знаний, умений и навыков, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью конкретного специалиста. Для разных должностей эти компетенции отличаются. К примеру, специальной компетенцией эксперта-переводчика является навык синхронного перевода, а к специальным компетенциям секретаря относится грамотное составление и управление рабочим графиком руководителя.

Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:

• технические компетенции специалиста – профессиональные знания, умения и навыки, которые необходимы работнику, занимающему конкретную должность;
• поведенческие компетенции – универсальные компетенции сотрудника, в том числе личностные особенности, которые характеризуют эффективность человека в целом.

По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.

Решение проблем

Если что-то идет не так, вы можете жаловаться или принимать меры. Навык решения проблем помогает справляться с трудностями на работе и в жизни. Чем сильнее его прокачиваете, тем более сложные ситуации вам будут по плечу. Решение проблем похоже на управление проектами и принятие решений — вы преодолеваете трудности, чтобы достичь целей и получить результат.

Экономист Нави Раджу делится тремя принципами создания большего с минимальными затратами.

Как развить. Обозначьте несколько главных проблем в вашей жизни и придумайте 20—30 решений для каждой. Установите срок и попробуйте реализовать каждое из них за это время. Если решить проблему не сможете, придумайте новые способы с ней справиться. Помните, что главное в проблеме — найти решение.

Что изучить о решении проблем:

Книги

• Нэт Грин «Хватить гадать!»
• Морган Джонс «Решение проблем по методикам спецслужб»
• Даниэль Канеман «Думай медленно, решай быстро»

Курсы

• Coursera «Творческое решение проблем»
• Школа Сбербанка курс «Решение проблем»

Кради как художник

Не нужно быть гением, достаточно быть самим собой! Вот главная мысль Остина Клеона, молодого писателя и художника, который считает, что творчество присутствует во всем и доступно каждому. В мире нет ничего оригинального, поэтому не отвергайте чужое влияние, коллекционируйте идеи, обдумывайте их еще раз, аранжируйте по-новому в поисках собственного пути.

Компетенция № 4. Умение управлять людьми (People management)

Управлять людьми — делать так, чтобы сотрудники с радостью шли на работу. Вдохновлять на новые проекты. Понимать, направлять, мотивировать и не мешать

Не важно, как велика и мала ваша команда: ей нужен лидер

Наставничество и менторинг

Традиционная система образования жесткая и неповоротливая. В ней есть разрыв между компетенциями, которые мы получаем в университете и тем, что требуется на реальной работе. Чтобы быстрее вырасти профессионально и адаптироваться к требованиям рынка нужен наставник или ментор.

Экономика образования

В каких ситуациях следует обращаться за помощью к коучам

Наставник поможет составить план обучения и следить за результатами. С ним работают регулярно, чтобы видеть прогресс и корректировать свое обучение. Если сами станете наставником, сможете делиться умениями и знаниями с другими людьми, которым нужна эта компетенция. Адаптировать команду к задаче, проекту или рабочему месту.

Как развить. Подумайте, какие компетенции нужно прокачать, как эффективнее это сделать. Составьте себе план обучения на год. Следуйте ему, фиксируйте результаты. Когда научитесь управлять своим обучением, предложите коллегам или друзьям стать их ментором на некоторое время. Так отработаете навык и поможете другим людям.

Что изучить о наставничестве:

Книги

• Александра Прицкер «Менторинг: инструкция к применению»
• Джон Максвелл «Наставничество 101»
• Илари Оуэн «Полный гайд по наставничеству» на английском

Курсы

• «Лекториум» курс «Как стать наставником проектов»
• Coursera курс на английском «Коучинг в менеджменте»

Шаг 5: проанализируйте результаты

Не отвлекайтесь на оценку компетенции во время интервью. Ваша задача — задавать правильные вопросы и делать подробные пометки про ответы кандидата

Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечётесь и упустите что-то важное.

Итоги — после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть слова кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить, плюс это или минус к конкретной компетенции. В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

Интервью по компетенциям поможет:

Быстрее принимать решения. На рынке труда дефицит классных специалистов. Принимать решение надо быстро, предлагая разумное количество испытаний и тестовых — иначе кандидат мечты уйдёт в другой проект, где нет такого вала испытаний и тестовых.

Оценить специалиста без тестового задания. Сеньоры или тимлиды, например, не проходят тестовых заданий (или часто отказываются их выполнять). Интервью по компетенциям даёт более объективную оценку специалистам такого уровня.

Сократить сроки найма. Интервью по компетенциям — быстрый и эффективный способ оценить ключевые качества кандидата

Этот метод идеально работает, когда важно быстро оценить кандидатов и выбрать лучшего.

Talantix — ваш помощник в интервью по компетенциям

Для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения кандидатов с нанимающим менеджером пригодится Talantix. Это облачная CRM-система для найма от команды hh.ru, которая помогает объединить всю информацию о процессе подбора в компании, вакансиях и кандидатах для тимлидов и HR-менеджеров.

1. Назначайте и проводите интервью по компетенциям. Интеграция с Microsoft Teams поможет сразу в интерфейсе провести встречу с кандидатом вместе с рекрутером. Назначенная встреча автоматически сохранится в рабочем календаре Outlook. Из любой точки мира и с любого устройства.

2. Работайте с базой резюме. Во время интервью можно открыть резюме кандидата, оставлять заметки, комментарии, вопросы, которые кажутся важными. Всё сохранится в истории и будет доступно вам и вашему рекрутеру.

3. Используйте формы оценки. Вы можете заранее определить 5–6 компетенций с рекрутером, составить чеклист для их оценки в системе. После проведения интервью по компетенциям — поставить оценки. Когда вы будете сравнивать двух или нескольких кандидатов, такой формат упростит принятие решения.

Попробуйте Talantix бесплатно — демопериод длится неделю. Рекомендуем протестировать систему на открытой вакансии: от заявки на подбор до решения о выходе на работу. А как оценить компетенции кандидата, мы рассказали выше :–)

Источник фото на тизере: Charles Deluvio on Unsplash

Рекомендуем:

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса

Коммуникация

Коммуникация — это передача информации, обмен знаниями или сведениями между людьми. Например, приветствие, короткий разговор или покупка товаров в магазине. Коммуникация помогает налаживать контакты, чтобы удовлетворять человеческие потребности, выполнять жизненные и профессиональные задачи. В ближайшие десятилетия люди точно будут общаться друг с другом, поэтому навык будет актуальным независимо от изменений способов коммуникации. В блок коммуникации входят два важных навыка:

Деловое общение — умение вести переписку и переговоры с коллегами, клиентами и руководителями, чтобы решать задачи и добиваться поставленных целей.

Презентация и ораторское искусство — умение понятно и четко говорить, доносить свои идеи до других людей, чтобы вас понимали и запоминали.

Программист Иван Бакаидов использует синтезированный голос, чтобы рассказать о важности коммуникации в обществе на TEDxSkoltech

Как развить. Больше общайтесь с конкретной целью, например, проведите переговоры с клиентом, презентации или лекции. Вступите в клуб дебатов или запишитесь на курсы переговорщиков. Устраивайте дискуссии и деловые игры с друзьями или коллегами.

Что изучить о коммуникации:

Книги

• Мортен Хансен «Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству»
• Марк Роудз «Как разговаривать с кем угодно»
• Джим Кэмп «Сначала скажите «нет»
• Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон «Переговоры без поражения»
• Твайла Тарп, «Привычка работать вместе. Как двигаться в одном направлении, понимать людей и создавать настоящую команду»

Курсы

• «Открытое образование» бесплатный курс «Психология коммуникации»
• edx бесплатный курс на английском «Эффективное сотрудничество в команде»
• edx «Практическое руководство по работе в команде» на английском языке
• Илья Синельников «Переговоры и отношения с клиентами»

Шаг 2: определите индикаторы компетенций

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции.

Возьмём для примера антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL — преодоление давления и неудач. Это умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора.

1. В напряжённых ситуациях справляется с работой и сохраняет контроль над своими эмоциями.

2. Успешно преодолевает препятствия.

3. Поддерживает баланс между работой и личной жизнью.

4. Конструктивно воспринимает критику.

На основе этих индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.