Как найти героя, который спасёт проект,

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Этап расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Проблемы бизнеса на стадии расцвета

Самая большая проблема любого бизнеса на стадии расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

Вторая важная проблема бизнеса на этапе расцвета — нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.

Рецепт успешного прохождения расцвета

Рецепт прост — постоянное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета успешная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также постепенно проходят через стадии младенчества, высокой активности и юности.

Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

(A) Администрирование

Чтобы организация оставалась эффективной в краткосрочный период, ей необходим администратор. Эта функция обеспечивает организации эффективное исполнение ее миссии. Она включает в себя координирование, распределение обязанностей, отслеживание процесса, контроль и руководство. Недостаточно удовлетворительно исполнять (А) – роль.
В ее отсутствие работа компании будет крайне неорганизованной. (A) – роль заключается в систематизации процесса и выработке необходимых правил и порядка действий, следуя которым организация смогла бы извлечь выгоду из своего опыта и накопленных знаний, избежав таким образом неэффективной работы. Руководитель, способный проанализировать успехи, сможет их систематизировать и воспроизводить. Ресурсы не станут разбрасываться на бесполезную и избыточную деятельность. Не будет тратиться время на попытки снова разработать инструкции или структуры, если они уже существуют.

Основные характеристики людей, предрасположенных к (А) – роли.

Всегда следуют букве закона.
Уделяют внимание деталям.
Методичны и организованны.
Способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея.
Мыслят линейно и логически.
Любят подсчеты и цифры.
Консервативны.
Стремятся к управлению другими людьми.

При плохом исполнении роль может приводить к следующим проблемам.

  • Форме придается больше значения, чем смыслу деятельности.
  • Утрачивается перспектива и общее представление о происходящем.
  • Происходит перегруженность бюрократическими формальностями: слишком много времени тратится на административные мелочи.
  • Доминирует неукоснительная приверженность порядку и правилам.
  • Пропадает способность к действию из-за чрезмерной склонности к анализу.
  • Исчезает харизма.
  • Появляются косность, неуживчивость.
  • Излишне акцентируется эффективность, что губительно для результатов.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая актуального цикла стареющей компании равномерно изменяет свое направление и перебегает в нисходящий вид. Процессы и трудности стареющих организаций приблизительно схожи и находятся на всех шагах старения (стабильность, знать, ранешняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются меж собой только по интенсивности и масштабу заморочек.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Шаг стабильности бизнеса — это 1-ый шаг к старению компании. На шаге стабильности реализации уже не вырастают, но к тому же не начинают понижаться, и компания ощущает себя уверенно и расслабленно. Управление компании мирно смотрит за фуррорами бизнеса и стопроцентно перестает смотреть за изменяющимися потребности клиентов. Компания фактически утрачивает связь с наружным миром и перестает прислушиваться к советам и тенденциям наружного рынка. Нередко стареющей компанией является довольно большая организация, которая теряет упругость и начинает медлительно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать короткосрочные цели и задачки. Длительные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Знать (Aristocracy)

Если компания на шаге стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные конфигурации, бизнес перебегает на стадию развития знати. Знать характеризуется насыщенным развитием «томного» и громоздкого административного аппарата. Потому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь вероятный потенциал.

Бизнес на стадии развития знати начинает облагораживать головной кабинет и создавать сверхизбыточно комфортабельные условия работы для управленческого персонала. Управление компании больше отдаляется от осознания мотивированного рынка, начинает обдумывать тенденцию понижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отрешается признавать утрату собственной власти и доли в отрасли.

Ранешняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой шаг модели актуального цикла Адизеса не один раз менял свое заглавие и долгое время именовался «Salem City». На данном шаге понижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся явными для учредителей (либо акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Естественно, как в хоть какой бюрократизированной структуре, все начинают инкриминировать друг дружку

Данный процесс завершается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных заморочек

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения шага ранешней бюрократии и проведения очистки управленческого персонала, бизнес перебегает в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на шаге ранешней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы понижают корпоративный дух, приводят к возникновению дополнительных контролирующих подразделений. Издержки бизнеса на контроль вырастают, а мобильность и способность реагировать на конфигурации рынка значимо понижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую нереально преодолеть либо поменять.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву только благодаря субсидированию из наружных источников, сам по для себя он полностью неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, уменьшить размер и улучшить внутренние процессы, или окончить свою деятельность на рынке.

Family Trap

  • Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap).
  • В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.

непрерывной реструктуризациикачественной работой

  • Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей.
  • Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании.

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

  • PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
  • pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
  • Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
  • paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Количественные методы диагностики

Отсутствие общей точки зрения относительно организационных характеристик диагностики стадий жизненного цикла, вызывает необходимость исследования также количественных методов для оценки изменения финансовых показателей, как индикаторов, сигнализирующих о переходе к той или иной стадии.

В табл. 1 приведены основные количественные методы оценки, которые могут использоваться при определении стадии жизненного цикла  организации.

Таблица 1 – Количественные методы определения стадии жизненого цикла организации

Понятно, что приведенные количественные методы не являются исчерпывающими и тоже не лишены субъективизма

Например, при определении стадии жизненного цикла по методу оценки денежных потоков, необходимо обращать внимание на то, что в практической деятельности различные предприятия не могут действовать с одинаковой операционной, инвестиционной и финансовой активностью, поэтому принятие во внимание только направления денежного потока (+ или -) не может дать однозначный ответ относительно той или иной стадии, однако может служить дополнительным индикатором стадии жизненного цикла организации. Также и метод оценки дивидендных выплат имеет ограниченное применение, поскольку может использоваться только для предприятий с организационно-правовой формой в виде акционерного общества

Помимо приведенных выше, в качестве показателей, изменение которых может характеризовать движение организации по кривой жизненного цикла, могут быть использованы: величина капитальных затрат, объем и динамика продаж, соотношение между рыночной и балансовой стоимостью акций компании, доходность акций, рыночная доля, показатели деловой активности, стоимость предприятия и т. п.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя денежные опасности и обязательства. Мысль трансформируется в определенные деяния, время для обсуждения завершается, а от компании уже требуют точных результатов. Организация в младенчестве просит 2-ух вещей: периодическое вливание обратного капитала и бескрайняя любовь и поддержка от основоположников.

Производительность новейшей компании находится на малом уровне, она только обучается отлично работать в отрасли. Достаточно нередко возникают кризисы и препядствия различной природы, решение которых копит опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании повсевременно работают на пределе собственных способностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтоб восполнить недочет опыта и достигнуть требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень очень находится в зависимости от собственных основоположников: если они теряют веру в идею либо не способны решать препядствия, юная компания кончает свою деятельность. В юный компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, потому все замыкается на руководителе, который учавствует в каждом событии маленькой компании.

Трудности бизнеса на шаге младенчества

Отсутствие стресса и заморочек обычно является признаком того, что компания не работает верно и гибнет. Разглядим естественные и аномальные препядствия для данного шага развития компании. К естественным и аномальным дилеммам бизнеса на шаге младенчества можно отнести последующие вопросы:

Естественные задачи и ошибки Аномальные задачи и ошибки
Задачи, связанные с первым опытом использования продукта либо услуги конечными покупателями Неспособность компании сделать оборотную связь с потребителями и решить задачи с продуктом
Трудности с выпуском готового продукта (нарушение сроков выпуска и трудности на шагов разработки готового продукта) Неизменный перенос выпуска продукта из-за внесения маленьких правок
Рвение получить дополнительные валютные ресурсы от реализации непрофильных продуктов и услуг Выпуск «сырого» продукта на рынок
Изменение начальной концепции продукта в процессе разработки Неспособность привлечь людей с нужным уровнем компетенции
Недочет правил и процедур для действенного управления Лишний контроль, который обездвиживает работу
Нередкое совершение ошибок сотрудниками и управляющим компании Отсутствие терпимости к ошибкам и повторение однотипных ошибок
Недочет управленческих способностей и делегирования Управляющий не слушает оборотную связь и не идет не контакт
Резвое принятие решений без исследования всех тонкостей вопроса приводит к новым дилеммам Неспешное принятие решений и лишний анализ ситуации
Отрицательный валютный поток Непрогнозируемый и скачкообразный отрицательный валютный поток
Высочайшая нагрузка на сотрудников компании Нецелевое и неэффективное внедрение инвестиций

Отсутствие решения заморочек приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранешней стадии. Главными причинами ранешнего закрытия компании являются: недочет денег и неспособность перекрыть отрицательный валютный поток; утрата веры в идею у управляющих. Долгое функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт удачного прохождения стадии младенчества

Компании на ранешней стадии развития требуют высочайшего внимания и сильной управленческой руки. Управляющий компании должен на собственном примере демонстрировать вовлеченность в работу и нацеленность на итог, выступать гарантом ясности, определенности и стойкости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать валютный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на разработке товаров, улучшений, работе с клиентами. Компании нужна жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как метод получение ценного персонала и решения главных задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, вырастает спрос и возникают повторные реализации, организация перебегает в последующую стадию собственного развития — в стадию высочайшей активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений

Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Пятый этап: рост через сотрудничество

На заключительном этапе своего роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой.

Используемая литература:
Greiner, L. «Evolution and Revolution as Organizations Grow.» Harvard Business Review. July-August 1972.

    
Предыдущая статья:

Код PAEI: какие менеджеры нужны на разных этапах жизни компании

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

  • Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
  • Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
  • Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
  • Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.


Так связаны жизненный цикл организации и код PAEIИзображение: сайт Adizes Institute

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Этап третий: рост через делегирование

Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ — менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Теоретические основы жизненного цикла предприятия

Как для компаний, так и для продукции и услуг, имеет место понятия жизненного цикла организации. Весь путь перехода от одного этапа к следующего может иметь постепенный либо довольно резкий и болезненный характер, который сопровождается кризисами. 

Используя определение жизненного цикла, стоит отметить, что выделяют четкие этапы, через которые следуют компании, и что эти переходы от одного этапа к другому скорее предсказуемые, нежели случайные. 

Руководству следует знать, какой этап развития в текущий момент переживает его компания, для того, чтобы адекватно оценить, соответствие принятого стиля руководства данному этапу.

Выделяют несколько моделей жизненного цикла компаний. В данной статье, мы изучим модели как зарубежных, так и отечественных исследователей таких как Л. Данко, Л. Грейнер, И. Адизес и Б. З. Мильнер.

Первая модель жизненного цикла компании, которую мы рассмотрим — Леона Данко, которая является, по сути, классическим вариантом жизненного цикла любой компании (рисунок 1).

Рис. 1 — Модель жизненного цикла организаций по версии Л. Данко

На горизонтальной оси обозначено время либо возраст компании: от молодости до зрелости; на вертикальной – тенденция изменений размеров компании.

Определение

Размер компании — совокупность различных параметров либо их единичные показания, например, изменение годового оборота, балансовой стоимости активов или количество сотрудников предприятия.

Второй изучаемой моделью станет модель жизненного цикла организаций Ларри Грейнера.

Младенчество (Infancy)

  • Компании необходима жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.
  • Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).
Естественные проблемы и ошибки Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов Отток ключевых людей компании
Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая жизненного цикла стареющей компании постепенно изменяет свое направление и переходит в нисходящий вид. Процессы и проблемы стареющих организаций примерно одинаковы и присутствуют на всех этапах старения (стабильность, аристократия, ранняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются между собой только по интенсивности и масштабу проблем.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Этап стабильности бизнеса — это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Аристократия (Aristocracy)

Если компания на этапе стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

Ранняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой этап модели жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга

Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

Смерть компании (Death)

Завершение работы организации на рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

         
Cледующая статья:

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Editor
Editor/ автор статьи

Давно интересуюсь темой. Мне нравится писать о том, в чём разбираюсь.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Сказка или жизнь
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector